[도서] 류재언 변호사의 협상바이블
류재언 변호사의 협상바이블은 협상 실무진들이 극찬했던 협상 강연 내용을 바탕으로, 비즈니스 현장 뿐 아닌 일상 속에서 누구나 활용 가능한 다양한 협상 전략들을 총망라하여 담은 책이다.
류재언 변호사의 협상바이블
도서명: 류재언 변호사의 협상바이블
작가명: 류재언
YouTube 자료 중 TED Talks 채널은 세계 최고의 사상가와 실천가들이 18분 동안 자신의 삶에 대해 이야기하는 최고의 강연과 공연을 제공한다.
한국에는 세바시(세상을 바꾸는 시간, 15분) 가 유사한 채널이다.
세상은 쉽게 변화하지 않는다.
하지만 세상은 인간의 욕망으로 인하여 결국 변화하고 발전해 나아간다.
3년 전 지인 추천으로, 협상이라는 주제를 매우 쉽고 흥미롭게 풀어내어 접근할 수 있도록 해주는 영상을 소개 받았다. (아래 유튜브 영상)
추석에 집을 방문 했을 때, 서재에 떡! 허니 '협상 바이블'이 꽂혀있어 놀라지 않을 수가 없었다.
협상을 자기 것으로 만들기 위해 노력하는 사람과, 절실하지만 시청으로 끝난 나와의 차이를 느껴 집에 가져와 2번 읽어본다. 그러나 몸에 베어있는 말하는 습관으로 적용하기에 쉽지 않기에 이렇게 글로 남긴다.
👉 배트나(BATNA)란 Best Alternative To Negotiated Agreement의 약자로 '협상이 결렬되었을 때 취할 수 있는 최상의 대안'을 말한다.
👉 앵커링(Anchoring, 정박 효과)이란 행동 경제학의 용어로서, 협상 테이블에서 처음 언급된 조건에 얽매여 크게 벗어나지 못하는 효과를 의미한다.
Intro - 협상을 위한 마인트셋
도서의 첫 내용은 손정의 와 마윈의 이야기부터 시작한다. 손정의 회장은 기업가들을 만나 10분씩 프레젠테이션을 듣는 자리를 마련하였고 마윈(알리바바)은 그 자리에서 비전을 발표하고 3,000만 달러의 투자 제안을 받는다.
원칙 1 - 목표를 설정하라.
- 협상은 서로가 만족하는 합의점을 찾는다는 목적성을 띤 행위이다. 따라서 협상 준비 단계에서 부터 협상이 마무리되기까지의 모든 과정은 목표 달성을 위한 일련의 행위이어야 한다. 목표 설정이 부재하거나 불명확한 자는 협상 테이블에서 상대와 협상을 하기보다는 스스로와 타협을 하는데 더 많은 시간을 쓴다. 협상 시 구체적인 수치와 이를 달성하기 위한 행동이 포함된 목표를 설정하라. 그리고 이를 팀 내부적으로 공유하고 협상 직전까지 반복하여 적고 되뇌며 각인시켜라. 구체적인 목표 설정은 협상에 있어 결정적인 차이를 만들어 낸다.
원칙 2 - 요구가 아닌 욕구에 집중하라.
- 상대방의 욕구를 파악할 수 있는 다섯 가지 방법
첫째, 나보다 상대가 더 많이 이야기하게 하라.
둘째, 열린 질문을 하라.('예' 나 '아니고' 식의 단답형 대답보다는 '왜 또는 '어떻게' 로 시작되는 열린 질문을 통해 상대방의 요구와 욕구, 의견과 정보를 최대한 많이 이끌어라.)
셋째, 나의 욕구를 먼저 드러내라. (저희가 이번 협상을 통해 바라는 점은 귀사와 합리적인 조건으로 거래를 시작하고 안정적인 계약 기간을 확보하는 것입니다.)
다섯째, 욕구가 하나가 아닐 수 있음에 대비하라.
- 협상학에서는 협상을 이해하는 핵심적인 개념으로 'Position' 과 'Interest'를 강조한다.그렇다면 협상 테이블에서 오프닝은 어떻게 시작하는 것이 좋을까? 협상을 할 때 가장 좋은 오프닝 방법 가운데 하나는 상대 방을 인정하는 이야기로 대화를 시작하는 것이다.
"항상 전화기 너머로 안정감 있는 목소리가 인상적이었는데 직접 뵈니 더 신뢰가 갑니다."
"말씀 많이 들었습니다. 업계에서 일 잘하고 꼼꼼하기로 유명 하시더군요."
"지난주에 메일로 금일 미팅 안건을 사전에 공유해주셔서 많은 도움이 됐습니다.
"오늘 넥타이 색깔이 너무 좋은데요. 역시 김 팀장님은 센스가 남다르신 것 같아요."
협상 테이블에 앉기 전 조금만 고민해보면 상대를 인정해줄 수 있는 말은 의외로 너무나 많다. 협상 테이블에서 오프닝을 인정으로 시작하면, 상대방은 정서적인 만족감과 함께 본인이 존중 받고 있다고 느끼고 협상 초반의 분위기가 우호적으로 흘러가게 된다. '인정'이라는 욕구는 아래와 같이 세가지 특징이 있다.
첫째, 다른 사람만이 채워줄 수 있다. 인정받고 싶은 욕구가 식욕, 수면욕 등 인간의 다른 욕구와 다른 점은, 결코 스스로 만족 시킬 수 없다는 점에 있다. 인정은 상대방을 통해서만 충족 될 수 있고, 이 때문에 사람들은 그토록 인정에 목 말라 한다.
둘째, 아무리 인정해줘도 비용이 발생하지 않는다. 아무런 비용 없이 상대방과의 관계를 돈독하게 할 수 있고, 전반적인 협상의 분위기를 우호적으로 이끌 수 있다면 왜 마다하겠는가. 하지만 한국인들은 유독 인정에 박하다는 평가를 받는다. 인정해준다고 손해 보는 것도 없는데도 말이다.
셋째, 제 아무리 잘나고 훌륭한 사람이라도 상대방을 인정하지 않으면 상대방은 그 사람의 단점부터 찾는다. 반대로 모자람이 많은 사람이라도 먼저 인정해주면 상대방은 그 사람의 장점부터 바라본다. 인정에 있어 적용되는 원칙이 바로 상호성의 원칙이다. 상대방에게 인정받고 싶다면 먼저 인정해주어야 한다.
원칙 3 - 상대에게 기준을 제시하라.
- '조파'는 가격 협상의 기본이다.
당신이 가격 협상을 앞두고 있다면, 협상 테이블에 앉기 전 반드시 확인해야 하는 것이 바로 조파(ZOPA: Zone of Possible Agreement)다. 조파는 '합의 가능 영역'이라는 의미로서, 나와 상대방의 가격수용한계선을 기준으로 발생하는 교집합 영역을 의미한다.
👉 조파가 도출되지 않는 사례
- A사의 가격수용한계선은 7,500만 원이다. 즉, 상대방이 7,500만 원보다 더 높은 연봉을 요구하면 협상에 응하지 않겠다는 마지노선인 것이다. 👉 조파가 도출되는 사례
- 상황에 변화를 줘보자. 협상 초기에 전략적으로 8,000만 원을 제시했지만, 사실 B는 기존에 받았던 연봉 수준인 7,200만 원만 보장해주면 장기적으로 커리어상 도움이 될 수 있는 A사로 이직할 생각이었다고 가정해보자.
이때 B의 가격 수용한계선은 7,200만 원으로 하ㄹ향 조정된다. 이렇게 되면 비로소 합의 가능 영역인 조파가 도출되고, 양측은 협상을 통해 조파의 범위 내에서 합의점을 찾아 계약을 체결할 수 있는 여지가 생기는 것이다.
👉 배트나의 영향으로 조파가 없어진 사례
- 협상 중, B가 C사로부터 8,500만 원의 연봉을 제시 받았다면 어떻게 될까? 조파는 배트나가 제시한 가격에 직접적인 영향을 받는다. 배트나인 C사가 8,500만 원의 연봉을 제시했다면 B의 가격수용한계선은 8,500만 원까지 높아지고, 이 경우 양측의 가격수용한계선을 통해 도출할 수 있는 조파는 없어진다.
일반적으로 조파 도출을 통해 합의된 최종 가격은 배트나가 제시한 가격보다 더 유리한 조건이어야 하며, 가격 이외의 다른 모든 조건이 동일함에도 최종 합의 가격이 배트나가 제시한 가격보다 불리한 조건이라면 문제가 있는 합의라 할 수 있다.
조파는 가격 협상의 기본이다. 연봉 협상, 구매 협상, 세일즈 협상, 부동산 협상, M&A 협상 등 가격 협상에 임하기 전에 조파가 도출되는지, 된다면 어느 지점에서 조파가 형성되는지, 그리고 협상 테이블을 박차고 나와야 하는 가격 수용한계선은 어느 지점인지를 반드시 확인해야 한다.
이를 확인하지 않고 가격 협상에 임하면 자칫 조파 범위에서 벗어난 지점에서 최종 합의를 하게 되어 치명적인 손실로 이어질 수 있다.
원칙 4 - 창조적 대안을 개발하라.
- 협상학에서 자주 등장하는 '제니와 조이의 오렌지': 제니와 조이라는 이름을 가진 두 자매가 하나 남은 오렌지를 가지고 다투고 있다.
둘 다 오렌지 하나를 통째로 차지하겠다고 떼쓰는 상황. 엄마는 어떻게 할까 고민하다가 언니 제니에게 이 오렌지를 반으로 자를 수 있는 권한을 주고, 동생 조이에게는 잘라진 2개의 오렌지 중 먼저 선택할 수 있는 권한을 주었다.
둘 다 100% 만족하지는 않았지만, 적어도 불만은 가지지 않았다. 엄마의 해결 방법이 공평해 보였기 때문이다. 이때, 💓서로의 욕구(Interest) 를 찾아내면 좋은 해결 방법이 있을 수 있다.
- 협상 테이블에서 제로섬 게임을 하기 전, 양측 모두의 만족도를 극대화시킬 수 있는 창조적 대안이 존재할 수 있음을 기억하라.
그리고 그를 찾기 위해 협상 당사자들이 가진 욕구의 교집합 영역이 있는지 확인하고, 조건부 제안과 교환 기법 등을 적극적으로 활용하라.
다만, 이러한 과정이 가능하기 위해서는 서로를 적이나 경쟁자로 간주하기 보다는 공통의 문제를 함께 해결하기 위한 문제 해결자의 견지에서 협상 상대방을 바라보는 관점의 전환이 전제 되어야 할 것이다.
원칙 5 - 숨은 이해 관계인을 파악하라.
- 눈에 보이는 당사자가 전부가 아니다. 수면 위로 드러나 있지는 않지만 협상 테이블에 영향을 미치고 있는 숨은 이해과계인들이 생각보다 많이 존재한다는 사실을 기억하라.
협상 전 먼저 숨은 이해 과계인의 존재를 파악하고, 숨은 이해 관계인이 포함된 협상 당사자 관계도를 활용해서 이를 시각화하라. 그리고 그들을 어떻게 견제하고 활용하여 협상을 유리하게 이끌 것인지에 대한 전략을 세우도록 하라.
원칙 6 - 당신만의 배트나를 확보하라.
- 사람들은 협상력의 차이가 어디에서 기인하는지 궁금해한다.
경제력? 정치력? 인맥? 성별? 호감도? 외모? 나와 상대방의 협상력의 차이를 규정짖는 가장 결정적인 요인은 한 가지만 꼽자면, 그것은 바로 배트나(BATNA)의 존재 여부다.
- 협상 테이블에서 소위 말하는 '갑을 관계'는 배트나를 확보했는지. 그리고 확보한 배트나가 얼마나 매력적인지에 따라 결정된다.
👉 사례: 배트나를 찾기 힘든 상황에서의 협상 전략
💦 루즈벨트 선거 캠프 비하인드 스토리
- 1912년, 미국 대통령 선거에 나선 시어도어 루스벨트(Theodore Roosevelt) 전직 대통령. 26대 대통령을 지낸 그는 자신의 최측근이자 친구인 윌리엄 하워드 태프트(Willtam Howard Taft) 27대 대통령의 국정 운영 방식이 마음에 들지 않자 28대 대통령 후보로 정계에 복귀했다.
당시 어느 때보다 치열한 선거전이 계속되었고 선거운동은 종점을 향해 가고 있었다. 루스벨트 후보 캠프에서는 남은 선거 기간 동안 미국 내륙의 소도시 기차역을 순회하는 마지막 지방 유세를 하며 유권자들에게 자신의 사진과 주요 공약이 담긴 홍보 팸플릿을 나눠주는 전략을 계획하고 있었다. 이를 위해 팸플릿 300만 부가 화물 객차에 실려 있었다.
지방 유세에 돌입하기 직전, 선거캠프 참여자 중 1명이 심각한 문제를 발견했다. 홍보 팸플릿에 인쇄된 루스벨트 후보의 사진 하단에 "모펫 스튜디오, 시카고(Moffett Studios, Chicago"라고 저작권자가 명시되어 있었는데, 루스벨트 캠프에서는 저작권자 동의 없이 300만 부의 홍보 팸플릿을 무단 제작했던 것이다.
선거 캠프는 혼란에 빠졌다. 당시 선거 캠프에서 생각할 수 있는 시나리오는 크게 세 가지 정도였다.
모른 척하고 배포할 경우: 변호사에게 재빨리 자문을 구해보니 저작권 위반의 사진을 그대로 배포할 경우 저작권자는 사진 한 장당 1달러, 잠재적으로 총 300만 달러에 달하는 금액을 요구할 수 있었고, 당시로서는 이를 감당하기 힘든 상황이었다. 게다가 저작권법 위반으로 고소를 당할 소지도 있어 그야말로 대형 악재가 터질 것이 볼 보듯 뻔했다.
홍보 팸플릿을 배포하지 않을 경우: 남은 선거 기간을 모조리 쏟아붓기로 한 마지막 지방 유세에서 홍보 팸플릿을 배포하지 못한다면 루스벨트 후보는 당선을 장담할 수 없었다.
홍보 팸플릿을 다시 인쇄할 경우: 그렇다고 300만 부의 팸플릿을 모두 파기하고 다시 찍을 수도 없었다. 추가적으로 들어가는 비용도 문제지만 무엇보다 시간이 부족하다.
이렇듯 선택할 수 있는 대안을 찾기 힘든 상황에서 당시 루스벨트 선거 캠프는 모펫 스튜디오와 담판을 지어야 한다는 데 의견을 모았다. 이를 위해 상대에 대한 정보를 수집해봤더니 모펫 스튜디오를 이끄는 모펫은 오랜 기간 사진작가로 활동했지만 크게 성공하지는 못한 인물로, 은퇴를 앞두고 경제적 이익에 집착하는 다소 냉소적이고 불만스러운 사람이라는 사실을 알게 되었다.
선거 캠프를 이끌던 조지 퍼킨스(George Perkins)는 당시 상황을 냉정하게 진단한 후 모펫 스튜디오에 직접 연락을 취하기로 했다.
조지 퍼킨스가 고심 끝에 보낸 전보는 아래와 같다.
"선거 홍보 팸플릿 수백만 부의 커버에 루스벨트 후보의 사진을 인쇄해 배포할 계획임. 귀사의 스튜디오 사진이 실리게 되면 전국적으로 귀 스튜디오를 알릴 수 있는 절호의 기회로 보임. 귀 스튜디오의 사진을 싣는 대가로 얼마를 낼 용의가 있는지 확인 후, 즉시 회신 바람."
모펫 스튜디오에서 곧 연락이 왔다.
"이런 제안에 응해본 적이 없지만, 250달러를 낼 용의가 있음."
원칙 7 - 최적의 타이밍에 공략하라.
원칙 8 - 상대의 감정을 뒤흔들어라.
- 협상에 능한 사람들은 필요에 따라 자신의 감정을 적절히 드러내고 또 상대방의 감정 상태를 잘 파악하고 배려하면서 협상 테이블에서 서로가 감정적으로 흡족함을 느낄 수 있도록 이끈다.
- 우리는 감정적인 이유로 결정을 하고 논리적인 이유를 대는 경우가 많다. 그 만큼 의사 결정 과정에서 감정적인 부분이 차지하는 비중이 크다는 것이다. 하지만 이제까지 우리는 협상 테이블에서 감정을 배제해야 더 프로페셔널해 보이고 협상 결과에도 도움이 된다는 선입견에 사로잡혀왔다.
하지만 절대로 그럴 필요가 없다. 의도적으로 감정을 더 섞어 대화하라.
상대방을 먼저 인정하고 칭찬하며, 고마운 점이 있다면 숨김없이 표현하라. 실망을 하거나 화가 나는 감정도 솔직하게 드러내라. 협상 고수들은 협상 테이블에서 감정을 자유자재로 활용하여 서로의 만족도를 끌어올린다. 감점은 협상에 있어 장애물이 아니라 위대한 자산이다.
원칙 9 - 협상 후 반드시 마침표를 찍어라.
- 협상의 고수는 협상 시작 전부터 언제 어떻게 마침표를 찍을지 고민한다. 실컷 협상을 하고도 합의에 이르지 못하거나 합의에 이르고도 이행되지 않는다면, 협상은 그야말로 시간 낭비일 뿐이기 때문이다.
협상 결과 서로 만족하는 합의가 도출되었다면 합의서 등의 형태로 증거 자료를 남기고 법적 구속력을 부여할 수 있는 장치를 마련해야 한다. 다만 협상의 결과물이 자신에게 불리할 때는 마침표를 찍지 말고 협상 테이블에서 먼저 일어날 수 있는 용기가 필요하다.
👉 협상 시 커뮤니케이션 수단별 무게감
원칙 10 - 궁극적으로 신뢰를 얻어라.
- 궁극의 협상 전략은 협상을 하지 않고도 원하는 것을 얻는 것이다. 그리고 이것을 가능하게 만드는 것이 바로 신뢰다.
협상 전, 자신과 상대방의 신뢰도를 확인해보자. 그리고 상대방으로부터 신뢰를 얻기 위해서 어떻게 행동해야 할 것인지, 반대로 신뢰를 잃지 않기 위해서 바로 잡아야 할 습관은 없는지 고민해 보기 바란다.
👉 5단계 신뢰 관계도
원칙 11 - NPS를 활용하여 철저히 준비하라.
👉 협상 준비 툴 NPS(Negotiation Preparation Sheet) - 협상 테이블에 들어가기 전에 반드시 확인해야 할 체크 리스트 작성한다.
- 목표 설정, 요구와 욕구, 기준 제시, 창조적 대안, 숨은 이해관계인, 배트나, 타이밍, 감정, 합의 형태. 내용, 신뢰도
- 준비에 실패하는 자는 실패를 준비하고 있는 자다. 협상 테이블에 들어서기 전, 협상 준비 과정에서 협상 성공의 80% 이상이 정해진다. 흥정 수준이 아닌 협상에 있어 아무런 준비 없이 몇 가지 협상 스킬과 순간의 기지로 바꿀 수 있는 것은 극히 제한적이기 떄문이다.
따라서 성공적인 협상을 위해서는 사전에 자신에게 유리한 판을 짜는 것이 핵심이다. NPS는 협상 상황을 다각적으로 이해할 수 있게 돕고, 열 가지 체크 리스트를 활용하여 빈틈없는 준비를 하고 실수를 줄일 수 있게 한다.
원칙 12 - 이번 협상이 마지막이 아님을 기억하라.
- 가장 중요한 부분은 서로의 비전을 공유하고 함께 일함으로써 얻을 수 있는 시너지 효과에 대해 이야기하며 흥분되는 감정을 공유하는 것이다.
- 협상에서 거절은 당연하다. 한 번의 거절에 낙담하지 않고 점진적으로 접근하는 것, 실패한 상황에 마주치더라도 미래를 위한 연결 고리를 남겨두는 것, 그것이 바로 고수들의 협상법이다.
💦 당신이 협상에서 결코 하지 말아야 할 다섯 가지
첫째, 첫 제안에 있어 겸손하지 말자.
- 많은 사람들이 협상 상대방이 생각하고 있는 마지노선보다도 불리한 첫 제안을 하여 손해를 본다. 예컨데 판매자는 100만 원 이상이면 기분 좋게 제품을 판매할 생각이었는데, 구매자가 도리어 120만 원을 제시한 경우가 대표적이다.
첫 제안에 있어 절대로 겸손하지 말라. 상대방이 설령 당신의 제안을 거절하더라도, 과감한 제안을 하라. 이것이 받아 들여지면 좋은 일이고, 받아 들여지지 않더라도 첫 제안에 대한 근거를 제시할 수 있다면 읽은 것은 없다.
상대방은 당신의 첫 제안을 거절한 것에 대해 미안한 마음을 가지게 되거나 심리적으로 상대방이 생각하는 마지노선을 뒤흔드는 효과가 있기 때문이다.
둘째, 주어진 권한 밖의 협상을 하지 말라.
- 협상에서 자신에게 주어진 권한 밖의 협상을 하는 것은 위험하다. 예를 들어 A회사는 까다로운 상대방과의 협상을 위해 장기적인 협상 전략을 수립하고 단계별 협상 담당자를 정해서 협상을 전개하고 있다.
이때 실무자 B가 협상 초반에 자신의 권한밖의 사항에 대해서까지 논의를 하더니, 이 부분에 대해서 상대방과 선급하게 결정을 내리고 돌아왔다. A회사의 입장에서는 이로 인한 직접적인 손해도 감수해야 하지만, 전체적인 협상 계획에 차질이 생기는 것이 더 뼈아프다. 특히 협상 경험이 적은 사람들이 협상 테이블에서 분위기에 취해 이런 실수들을 종종한다.
따라서 당신이 조직의 임직원으로서 협상 테이블에 나간다면 '나는 회사를 대리해서 협상을 하는 것이지, 개인 대 개인으로 상대방과 협상을 하는 것이 아니다' 라는 점을 분명히 인지할 필요가 있다.
협상 전, 이번 협상에서 내게 어떤 권한이 주어졌는지, 내가 결정할 수 있는 사안이 어디까지이고, 결정을 유보해야 하는 사안은 무엇 인지를 확인하고 스스로에게 각인 시켜야 한다.
셋째, 서둘러 협상을 끝내려 하지 말라.
- "이 정도면 된 것 같은데 빨리 합의하시지요". "저는 사실 이 상황에서 어떻게 결정되든 큰 차이는 없습니다."와 같이 협상을 끝내고 싶다는 의사가 담긴 말을 내뱉는 순간, 상대방은 당신이 목표치 이상의 만족스러운 지점에 도달했거나, 협상을 이미 포기 했음을 알아차리게 된다. 이때부터 상대방은 당신에게 추가적인 양보를 얻어내기 위해 노력할 것이다. 극단적으로 시간에 쫓기고 있지 않는 이상, 서둘러 협상을 끝내려 하지 말자.
넷째, 당신이 최종 의사 결정권자라고 말하지 말라.
- "이 문제는 제가 결정할 수 있는 부분이 아닙니다.(중요) 의사 결정권자와 상의하고 이틀 내로 답변 드리겠습니다.."
실제 협상 테이블에서 즉답을 피하기 위해 가장 많이 활용하는 협상 기술이다. 당신이 설령 최종 의사 결정권자라고 해도, 이를 밝히지 말라. 이유는 간단하다. 의사 결정 사항에 대한 즉답을 요청 받았을 때 이를 회피하거나 답변 시간을 확보할 수 있는 여지가 없어지기 때문이다. 따라서 설령 본인이 최종 의사 결정권자라 하더라도, 동업자, 투자자, 이사회 또는 주주총회 등에 의사 결정권이 있다는 식으로 이야기해두는 것이 현명한 대처법이다.
다섯째, 어떠한 경우에도 비즈니스 매너를 망각하지 말라.
- 협상이 조금 안 풀린다고 감정을 여과 없이 드러내거나, 상대방에게 무례한 언행을 하는 것은 협상 하수들이 저지르는 전형적인 행태다. 사람들은 손해를 보거나 다급한 상황에 처했을 때 자신이 인격을 드러낸다.
그리고 상대방은 이러한 순간에 드러나는 당신의 행동을 주의 깊게 관찰하고 기억한다. 협상을 통해 손해 본 것은 다시 회복할 수 있지만, 비즈니스 매너를 망각하여 신뢰를 잃고 이로 인해 틀어진 관계는 영원히 회복할 수 없다.
비즈니스 매너는 신뢰의 시작이고, 프로페셔널의 최소한이다.
👉마치며..
마음속 깊이 새기기 위해 타이핑을 해보지만, 자연스럽게 흘러 나오기에 아직 갈 길이 멀다.
- 이상 -
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